新宿 インプラントに理解を深めよう

民間企業における「戦略」は、大きく2つのレベルに分けることができます。
「企業戦略」と「事業戦略」です。 「企業戦略」とは、文字どおり、企業全体の方向性や個々の事業のバランスを定める戦略であり、「事業戦略」とは、個別の事業においてライバルとの競争に打ち勝っための戦略です。
多くの企業は、複数の事業を展開していることから、この2つの戦略が整合的であることが、企業としての健全な成長のためには不可欠となります。 実際に「戦略系コンサルティング・ファーム」に持ち込まれる案件を例にとって言えば、「家電メーカーにおける多角化戦略の見直し」というテーマは、「企業戦略」にあたり、「食品メーカーの飲料事業におけるマーケティング体制の再構築」というテーマは、「事業戦略」の一つである、と一言守えます。
さて、「戦略(ストラテジー)」という言葉は、本来、「戦術(タクティクス)」や、「実行(作戦行動・実務・業務)」と対比される軍(インプリメンテーション)」や「オペレーション用語です。 最近は、「～～戦略」という言葉が乱用されており、その意味合いもぼやけがちですが、本来は、個別の戦い方ではなく、全体の戦局を左右してしまうようなきわめて高度な判断のことを意味します。

アメリカの経営大学院(MBA)での授業やケース・スタディなどでは、よく、「その問題は、ビッグ・ピクチャーで捉えるとどうなる?」とか、「～～というビッグ・ピクチャーからすれば、それは取るに足らない問題だね」などという会話が行われますが、このビッグ・ピクチャーすなわち、部分的な勝ち負けにとらわれずに、全体としての勝利を勝ち取ること。 の方法論が「戦略」なのです。
日本の政治や外交において、「対中国政策において、個別の噴末な事象にとらわれすぎて、戦略的思考が欠けている」などと言われるのも同じ文脈で理解することができます。 企業経営においても、この「戦略」はきわめて重要であり、その決定こそが、経営者の仕事であると言えます。
「戦略系コンサルティング・ファーム」に依頼されるプロジェクトとして多いのも、図表で見たように、この「戦略」レベルの案件です。 「PPM」と「ビジネス・スクリーン」それでは、「戦略」レベルの中でも、まず、「企業戦略」に関するフレームワークから見ていえ」。
現代の大企業の大多数は、複数の事業領域を持っています。 つまり、大なり小なり、多角化された企業であると一云吉も、企業全体の方向性がふらついていたのでは、安定的な成長を遂げることは困難です。
また、資源と投資のバランスは、企業経営にとって、きわめて重要です。 自社の持つ資源に比べて、投資すべき事業が多かったり、投資すべき優先順位を誤ったりすると、せっかくの成長の機会を逃すばかりではなく、会社全体に悪影響が及ぶことがあります。
このように、多角化を目指す企業において、事業をどのような順番で育てていくのか、また、すでに独り立ちした事業から生まれる資源(人材、資金、ノウハウなど)をどの新規事業に再投資していくべきか、というテーマは、アメリカでは1960年代に大いに注目を集めました。 複数の事業を持つことは、企業にとって、どのような意味があるのでしょうか?西洋には、「一つのかごに卵を盛るな」ということわざがあります。
これは、多くの卵を同じかごに入れておくと、何かのきっかけですべてが割れてしまう危険性があることを示しています。 これと同様に、企業経営においても、どんなに儲かっていたとしても、一つの事業にすべての経営資源を集中するのは危険であり、異なった特性を持ついくつかの事業を持つことが、リスクヘッジにつながり、企業を安定させる、と考えられています。
これが、「事業ポートフォリオ」という考え方です。 ポートフォリオ(宮足。
問。 )とは、もともとH紙パサミH折りたたみ鞄のことを指す言葉で、いろんな商品をはさんで、全体の価値を高めることをねらったものです。

株式や債券の投資においても、この「ポートフォリオ」という考え方は、用いられています。 一方が上がれば片方が下がるような関係にあることを、統計用語で「逆相関の関係にある」と言いますが、この理論によれば、逆相関でなくても、なるべく相互に関係のない動きをする株や債券を「ポートフォリオ」として組み合わせれば、投資のリターンとリスクの関係は改善することになります。
運用における「ポートフォリオ」の効果に興味がある方は、筆者の前著『貧乏人のデイトレー)金持ちのインベストメント』(Ｐ研究所)などの投資に関する本をご覧いただければと思いますが、このポートフォリオ運用による分散投資のメリットを数学的に証明し、「モダン・ポートフォリオ理論」を打ち立てた米国プリンストン大学教授のハリ1・マーコピッツ氏は、この功績で199O年にノーベル経済学賞を受賞しています。 きて、株式は企業の価値を表したものですから、「株式のポートフォリオ」において分散効果が生じるとすれば、「事業のポートフォリオ」においても同様の効果が成立するものと考えられます。
つまり、多角化。 すなわち、「事業ポートフォリオ戦略」をとることによって、企業の業績は安定するものと考えることができます。
しかし一方で、企業経営者は、「事業ポートフォリオ」の組み方や、各事業に対する投資の優先順位など、新たな課題を抱えることになったのです。 「ボストン・コンサルティング」は、この命題を考える際の「フレームワーク(枠組み)」として、「PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)」を提唱しました。
このフレームワークは、1960年代に提唱されてから今日に至るまで、長期間にわたり、「ボスコン(BCG)のPPM」として幅広く用いられています。 それは、PPMの概念の明快さにその要因があると思われます。
PPMでは、事業を2つの軸でプロットします。 一つは、「市場成長率」、もう一つは、「相対市場シェア」です。
この2軸で分けられる4つの象限は、それぞれユニークな名前「花形」、「金のなる木」、「はてな・マーク」、「負け犬」です。 一つ一つ見ていきましょう。
「花形」に位置づけられる事業や製品は、市場全体の成長率が高く、かつ自社のシェアも高い、というまさに陽のあたる花形事業です。 しかし、成長市場だけに競争も激しく、シェアを維持し続けるためには、設備投資や人材投入などを続ける必要があります。

その意味では、資源を消費する事業です。 「金のなる木」の象限にある事業は、シェアが高く利益が出る一方、成熟化した市場であり、さほど投資が要りません。
したがって、この事業から生まれるキャッシュフローは、ほかの領域の成長のために使われます。 事業は、市場は成長期にあるものの自社のシェアが低いという特徴を持っています。
このため、資金や人材を投入して「花形」まで持ち上げることができるのか、見きわめが迫られることになります。 なお、この象限は、別名「問題児」とも呼ばれます。
「負け犬(aoo)」と呼ばれる事業は、市場の成長率も鈍化しており、かつ自社のシェアも低いことから、撤退を考えるべき領域にあると考えられます。


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